张国京的汽配生涯是从汽车滤清器的门店学徒起步的。花了6年的时间，张国京一路从一个学徒做到了职业经理人。
时间走到2001年。张国京用筹集到的10万元，开启了自己的创业生涯，而我们今天所熟知的品牌就这样正式诞生了。
“该品牌现在走的是产业互联网的道路，用汽配连锁的方式去整合上下游资源。”箭冠汽配董事长张国京在接受《汽车服务世界》采访时表示。
汽配董事长张国京
从传统制造到连锁服务
然而，起步时品牌并不是如今天这般。
从2001年成立以来，该品牌的发展其实经历了三个阶段。
第 一个阶段是2001年到2007年，从个体化企业变成了具有现代化管理的工厂；
第二个阶段是2008年到2014年，把滤清器品牌打造成全国汽车后市场的知名品牌；
第三个阶段是2015年开始，箭冠从滤清器延伸到易损件的品类，构建起连锁服务的品牌。
用张国京的话说，三次创立，品牌已经从开始的传统制造模式变成了现在的产业互联网模式。
“我们有这样一个愿景：就是用“一群人一辈子一件事”的企业精神，让民众养车、管车不操心。”
张国京解释道，企业现在的重点就是一方面整合不错的制造工厂和世界不错品牌，一方面不断地让汽配创业者在他们的平台上去创业，这样的方式更好地服务修理厂，为修理厂提供配件的供应管理服务。
“我们会不断深耕，让品牌真正成为修理厂贴心、亲近的汽配供应管理服务商，去为修理厂服务。”
为什么要走连锁服务道路
每一次创立转型，张国京认为他们都是顺势而为。
“2008年，我们从传统制造向品牌制造转型的时候，我当时感觉这是必须走的一条路。”
彼时，张国京敏锐地观察到，的汽车保有量越来越多，另外就是很多汽配从业者都在从事省级经销商的角色。
张国京认为这是一个重要的商机，可以借此以城市为单位构建网络。张国京很快就把箭冠的经销商网络规模做到了三四百个网点。
“该企业为什么能用7年时间把滤清器做成行业代表品牌，就是因为我们有这么多的经销商。我们用更下沉的服务网络、更多的人去做这件事情，走路的人多了就变成了路。”
而为了做品牌制造所建立的渠道网络，又为张国京在七年后做汽配连锁埋下了伏笔。
2015年，电商开始在配件市场火热起来，频频以低价策略冲击着市场。
一时间，箭冠的经销商体系内开始有点人心惶惶。
此时，张国京认为箭冠到了要站出来的时刻，让大家抱团发展。张国京的做法是，箭冠自身的系统，把供应商、经销商和门店连接起来。
在张国京看来，连锁是抱团发展的一个重要的模式。因为连锁中隐藏的打法就是把新工具、新思维和现有的生意连接起来，用连锁的方式去完成产业互联网布局。
“18年来我们所走的每一步，其实都是叠加互动，或者说把资源都连贯起来。我们就是一件事深耕细作，让箭冠成为汽车易损件连锁代表品牌。”
超1000家门店布局
截至目前，箭冠共有4个制造工厂，1个汽配连锁品牌。在配件产品线上，已经覆盖七大品类以及超三十个小品类。
其中，七大品类是滤清器、刹车盘片、雨刮片、点火系统、蓄电池、润滑油以及汽车养护用品。
“未来，我们会在这七大品类的基础上不断地完善，比如皮带、底盘件、减震器。”
在张国京看来，箭冠的配件品类是以自主品牌为主，世界品牌为辅，相比其他同行，这算得上是他们产品上的特色。
而在门店上，目前已经有超过1000家汽配门店，已经有了相对完整的市场布局。
“我们在开店的时候会考虑区域问题，要让门店有足够的市场空间。同时我们会在管理和培训上给门店赋能，也会培养职业店长去更好地服务开店的这些人群。”
其实，该品牌在2015年已经完成了地级市网络的构建，张国京现在将重点放在了县级网络的构建上。
“箭冠不断地开始进行从县到镇的布局，比如经济发达的东莞每个镇都有箭冠的门店。因为我们要打造的是修理厂亲近的事业伙伴，所以我们就按照半小时配送的标准去发展门店。”
在仓储上，目前箭冠设有总仓和省仓。“未来我们还要去布局我们的城市仓。”
品牌总仓位于总部东莞，面积为18000平米。而加上省仓，它的整个仓储面积已经超过10万平米。
虽然建仓需要很高的成本，但张国京认为这是必须要做的事。
“你自己不建仓，就变成每个门店要多备一些货，店的周转率就低。我们现在追求的是每个店的周转率要快，行业的基准都是两到三次周转，我们追求的是5到6次，甚至是更高的周转率。”采访的末尾，张国京如是说。
近日，《汽车服务世界》对汽配董事长张国京进行了专访，以下为专访内容摘选，和读者分享。
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